河钢销售围绕市场和产品创新营销侧记

"集团要求以产线为核心推进产品升级，营销体制也必须进行相应调整，一切工作都要聚焦‘市场'和‘产品'，促进产线与市场无缝对接。"今年以来，河钢销售在这一理念的指引下，积极落实集团战略部署，对营销理念、模式和机制进行大幅度调整，取得了明显成效。

一季度，河钢销售的品种钢销售比例达到44.4%，同比提升14.25%；周边市场销售286.19万吨，重点工程项目用钢销售96.38万吨，客户结构进一步改善。

理念转型 了解市场，才能更好地开发市场

2月底，一份厚重的调研报告，摆在集团领导办公桌上。调研报告包含了省内各区域产业结构、企业规模、主要用钢品种，以及需求、未来发展方向等内容。

从年初开始，河钢销售分解下达包括区域市场、重点客户和战略新兴产业用钢需求趋势性等调研任务，从中寻求能够支撑集团产品升级和可持续发展的合作机会。近200人组成的13个调研小组，针对京津冀新兴产业集聚区进行拉网式调研。

如此全面、方向明确的大规模调研背后，体现的是河钢销售高度关注"市场"和"产品"，深度贴近集团产品升级和结构调整的理念转型。

"过去认为自己了解市场，现在才发现对身边的市场了解太少，特别是对省内的装备制造企业了解不够深入。"调研中，销售人员感言，"通过这样的调研，我们找到了开发市场的方法。"在对衡水、沧州的铁塔制造、石油管线、汽车配件等企业的调研中，他们发现很多有价值的合作机会。对此，河钢销售制定了相应的对接方案。

通过对客户个性化需求、客户对产品服务评价及同行其他企业分析，倒逼产线直接对接终端用户，满足客户需求，进一步提高集团产品的竞争力。截止目前，河钢销售完成了海尔、金桥、奥克斯、日立、山桥、百工、大吉等企业的精准调研报告，进行了详细调研摸底，有力促进了品种开发进度。

为了认真解读产业结构调整目标，积极对接新兴市场和新型产业，河钢销售专门成立了新产业调研组，开展新产业用钢需求调研工作。调研组认真解读全国"两会"精神、国家有关2015年产业结构调整指导目录及全文内容，将新能源产业、环保产业、新型住宅、城市管廊、海绵城市，以及信息化、智能化等新产业、新材料领域作为重点展开调研。3月8日，河钢销售与衡水市益通管业集团达成了共识，成立了城市管廊战略研发组，进一步推进了与新兴市场和新型产业的对接。

模式转型 深度融入产线，深度对接产线

"可以说，这个订单谈下来真的很艰难。"4月13日，河钢销售宽厚板公司业务经理李卫刚对刚刚完成的任务感触颇深。

为打造河钢品牌，河钢销售全力对接国家重点工程项目和行业领军企业。李卫刚接洽的这家湖北某钢构公司在国内同行业排名第六。当时竞争的厂家有十几家，还有五、六个钢贸商。谈判过程中，李卫刚运用商务谈判技巧，以及产线专业知识对产品特性和技术参数进行详细分析。"我们给客户进行了综合测算，最后成功拿下了这笔订单。"李卫刚说。

和李卫刚一样，今年以来，河钢销售营销人员运用产线技术参数特别纯熟。这不仅得益于对营销人员的培训和要求，更得益于河钢销售直面产线进行业务转型的新调整。

河钢销售建立了以"产线-产品-客户-客户经理"为线条的品种开发路径及市场对接方式：打破原来专业公司、驻厂分公司的业务分工，对所有业务人员职责重新优化配置，把普材协议户安排给极少的业务员负责管理，其余主要销售力量按产线配置到品种钢和直供客户开发上来，形成客户经理团队。在开发路径及方式上，通过对重点用钢区域拉网式精准调研，制定详细开发计划，确定高端客户开发目标，并与子公司及河钢钢研一起研究产线定位、开发方式、目标方向等方案。

为加快推进产品结构调整，河钢销售对客户结构进行大力度调整：热板、冷板、中板、型材全部取消纯贸易商，形成直供、三方直供、加工中心和现货销售四类客户结构；建材强化工地配送和加工配送销售，直供量达到50%以上。

他们还建立了相应的产线-产品-客户-客户经理的报表分析体系。业务线条更加清晰，以用户为中心、以产线为基本单元的资源配置方式和组织架构基本形成。

考核转型 责任到人，倒追责任

为全面落实集团营销模式转型部署，河钢销售以责任倒逼机制推进工作开展。倒逼机制的内容，包括业务推进度倒逼、管理提升倒逼、重点工作倒逼、讲评追责倒逼。

河钢销售针对提高售价、高端客户开发、钢贸创效等任务指标，逐项按进度要求分解措施，每名业务人员都有指标。每月对业务人员月度计划任务完成情况进行综合考评。对严重影响总公司工作完成的部门进行通报批评，对相关单位主要负责人进行工作约谈。组织落实工作不力、工作责任不清、行动迟缓而影响业务工作落实的单位，相关负责人要在总公司业务分析会上做出工作情况说明。前两个月，有4个指标落后单位在会上进行了公开说明。

与此同时，河钢销售强化KPI绩效考核，加大了业务绩效考核力度。在2015年薪酬改革基础上，按照"底薪＋完成任务工资＋创效嘉奖"的架构，启动了2016年薪酬体系的改革，底薪只相当于原工资的50%，其余部分全部与业绩挂钩。以合同、价格、钢贸创效、品种为基本指标设计成KPI绩效模板。1月份，相似岗位的业务人员业绩不同，收入差距5000余元。

考核体系的完善，使销售系统向市场化机制运作更进一步。改变了以前合同及任务由集体负责，完成好坏都找不到直接责任人的状况。对每一个产品、客户、合同任务都分解到单个业务员，业务员为最小合同单元，实现了责任单元的合同量、品种、价格、效益四统一，并与该"单元"收入直接挂钩。机制的转变，增强了销售人员的岗位危机感和跑市场找合同主动性。

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