探析钢企降本增效的几条途径

       2015年以来，由于钢铁产能过剩、需求萎缩，钢材产品价格持续走低。对处于亏损境地的企业而言，卖钢材的利润还不如卖白菜，巨亏企业更是苦不堪言。

　　没有成本优势，就谈不上竞争优势。市场倒逼钢铁企业降本的压力日趋增大。通过降本增效增强企业的内生动力，已成为钢铁企业一项最根本的核心任务。而钢企要深化降本增效工作，应把握以下几个重点和切入点。

　　从内部出发，深化企业精细化管理 

　　不少钢铁企业过去给人们的印象普遍是“傻、大、粗”。这当中，最能反映问题的就是其粗放式的经营管理。要想脱掉这顶“帽子”，还得靠企业自身去努力，更何况控制成本本来就是一项必须注重细节的事情。精细化管理以实现精细操作为基本特征，通过提升员工素质，克服其惰性，减少企业跑冒滴漏，是钢企降本的有效途径。

　　精细化管理源于20世纪50年代的日本。它是建立在常规管理的基础上，将常规化管理引向深入化管理，并以“最大限度减少管理所占有的资源，并降低管理成本”为主要目标的管理模式，其特点可以用“精、准、细、严”4个字来概括。如果缺乏内部成本的精准分析，缺乏“该从哪些方面发力”的针对性，那么降本就是一句空话。

　　市场形势倒逼的背后，钢企都在思考如何增强内生动力，从而在市场竞争中，占据有利地位。2014年以来，许多钢铁企业把目光瞄准了内部降本，且降本招数迭出，取得了明显的成效。2015年1月份,南京钢铁联合有限公司深化改革，正式实行事业部制，主业分设炼铁、特钢、板材、公辅四大事业部。其推行的“事业部制”组织机构改革的目标是优化组织，划小经营单元，充分放权，响应市场，促进协同，降本增效，让4个事业部成为“模拟法人”模式的经营主体，使其焕发出创造力、驱动力，传递市场压力，由追求“管理+控制”向“监督+服务”转移，提升经营效益和市场竞争力。

　　从全局出发，树立“系统一盘棋”降本思维 

　　除严格控制生产成本外，原料和备品备件的采购降本、对市场产品销售价格变化的快速反应、内部管理机构的精简和提效、劳动生产率的提高，都是涉及降本增效的问题。因此，钢企树立“系统一盘棋”的思维至关重要。

　　企业机构臃肿，人浮于事，权、责、利模糊，必然导致自身对市场反应迟钝，同样影响企业降本增效的实际效果。事实证明，钢企只有不断强化内部改革、创新管理机制，才能在新常态下站稳脚跟并得到发展。2015年，首钢水城钢铁公司推出组织机构撤并整合方案，科学设置与公司350万吨钢产能规模相匹配的精简、高效的组织机构，将处级机构由34个撤并整合为32个，将科级机构由437个撤并整合到385个以内，并精简规范二级单位职能管理科室设置；职工人数在2014年基础上压缩20%以上，管理人员压缩到在岗职工人数的10%以内，对富余职工也进行了分流安置。

　　从过程出发，精简物流降成本  

　　在原料配送、产品的倒运搬运方面，企业若像蚂蚁搬家似地不断转运，在中转环节不断折腾，必然会增加运输成本，且降低运输效率。因此，钢企应尽量减少中转环节，实现快配快送。自2015年2月份起，山钢股份济南分公司物流管理中心按照物资进厂到出厂顺序，对厂内物流费用进行深入分析、反复比对，梳理出系统、结构、工艺、管理和技术五大板块，围绕这些重点工作细分目标、细分职责、细化标准、细化流程、细严考核，厂内运输环节与工艺物流流程持续得到优化，形成了协调统一、指挥有力、高效精干的物流费用管控体系，全面实现了原燃料进厂零分卸、产品交付零排库、汽运夜间零卸车，一次入仓率、一次发运率均达到100%。2015年10月份，该中心通过优化厂内大三股料场的仓储布局，将原来在综合料场卸车的海南块矿、蛇纹石、萤石等辅料全部转移至大三股料场卸车，每月可减少倒运量1万吨，节约费用1.6万元。钢铁企业降低物流成本，在厂外，重在优化渠道；在厂内，重在优化运输，让物料高效顺畅地流动起来，通过强化管控职能，缩短工序衔接，提高运转效率。

　　从员工出发，杜绝失误降成本

　　一个企业的职工，如果能将自身素质的提升，体现在该企业的生产、经营和管理之上，必然会让企业的工作事半功倍。若职工技能素质低下，则容易造成如质量和安全等方面的失误，给企业带来一定的损失。因此，技能培训是一件可以让企业事半功倍的好事。

　　比如，云南德胜钢铁公司炼铁厂就高度重视员工的技能培训，2015年1月~11月份共培训职工达12087人次，组织各工种技能竞赛5次，参与人员217人次。又比如2015年12月份，云南德胜钢铁公司炼铁厂就专门针对高炉操作中存在的蓬料现象，组织了针对性的专题培训，通过帮助员工掌握理论知识来提高其解决实际问题的能力。现在，该厂已基本杜绝因操作失误而影响正常生产的问题。所以，鼓励员工不断学习和提升技能，已成为企业“曲线降本”的长期战略。

　　在生产方式日新月异、生产流程不断细化的今天，企业员工培训方式也要与时俱进，改“大水漫灌”为“精准滴灌”，让培训进专业、入班组、到岗位。比如，某钢铁企业就创新开展了“问题式”针对性培训。培训中，授课老师将参培人员分专业或岗位组队，组织参训人员结合日常工作中遇到的各种问题查找原因，寻找解决问题的办法，并采取理论加实践的方式，将参培人员组织到现场进行实操培训，使培训收到了良好的效果。在当前钢铁企业经营较为困难的情况下，这种“精准滴灌”的专业化、个性化培训也利于节约或降低培训成本。

　　从设备出发，通过“小改小革”降本 

　　一些企业的生产线常年运转，得不到有效的维护升级，难免“积劳成疾”。因此，钢企若能经常对设备进行一些“小改小革”，不仅能够优化工艺以满足生产需要，还能降低设备维修费用。

　　2014年，针对生产运行系统中的设备检修维护短板，福建三安钢铁公司合并了各分厂的设备科与机修车间，将技术人员充实到一线；推行检修项目承包制，减少外委检修的项目和资金；打破分厂检修界限，实行跨线检修，联合分厂间的检修力量，合力攻坚；实行操检合一，操作工主动协助检修工，提高检修效率；建立完善设备定时、定人点检巡检制度，让设备隐患消失在萌芽状态。通过系统优化，该公司设备完好率达到94.09%，外委检修资金同比下降68.48万元。

　　对下线设备修旧利废重复使用，以减少备品备件的采购，不失为降本增效的有效途径。2015年，云南德胜钢铁公司炼铁厂仅修复备件重新上线使用的设备就多达672台，通过修复下线设备、延长设备使用寿命而有效节约采购新设备的成本达到148.68万元。实践充分证明，旧的下线设备很多都可以修复并重新上线使用，这样能很好地减少对外采购新设备的数量和频次，从而大幅度减少采购成本。

　　从技术出发，通过科技创新降本

　　一提到技术创新，许多人马上会想到要花钱，要提高产品的价格，因此害怕投入。的确，技术创新有风险，要开发技术，要试验，要试制，要花力气，要开拓市场。但实际上，对于钢铁企业来说，科技创新绝对可以起到提高产品质量和降本增效的作用，而且科技降本大有文章可做。

　　作为西南地区的大型钢铁企业，攀钢狠抓科技降本以提升竞争力。攀钢提出“科技兴则攀钢兴”的口号，一鼓作气地推进科技降成本。2015年攀钢已实现从钢铁到钒钛的科技降本全覆盖。2015年初，攀钢制定了2015年科技创效大于9亿元的目标，并一一分解到了攀钢钒、西昌钢钒、攀成钢、攀长特、钛业公司、工程公司、冶材公司、四川鸿舰。各单位围绕扭亏脱困的目标，聚焦全流程降本增效，加大关键工序工艺技术研究，着力提升当期效益贡献度。攀钢还以“工艺管理优化升级计划”为抓手，固化科技降本过程中优秀的经验做法。各单位在对工艺现状进行深度分析的基础上，明确制订创效计划106项。

　　从动态生产出发，减少库存降成本 

　　企业应根据市场营销变化的实际，科学合理地制订动态生产计划、原料采购计划，保持库存合理，减少资金占用，保持企业“血液”流畅，加速资金周转，进而实现降本增效的目的。

　　行业人士十分清楚，凡具备一定规模的钢铁企业，均存在“大产大销”的特点。过去很多钢企在经济形势好的情况下，原料保障基本都是提前多存数月的货物，致使资金占用量大，资金周转效率受到严重影响。而今，在压缩产能、钢价低迷的市场状况下，很多钢厂都选择了“低库存”甚至“去库存化”的经营策略。从算大账的角度看，这种经营策略不仅可减少资金占用量，还可加速资金周转，减少资金利率的损失，对提高企业的整体效益有利。

　　2015以来，河钢国际进一步转变生产经营理念，提升管理水平和各环节响应速度，实现了在保证进口矿安全及时供应前提下的低库存运营。目前，河钢集团进口矿总库存量由年初的380万吨降到290万吨左右，库存可使用天数由28天降到20天以内，达到历史最低水平。为保证低库存下安全顺畅保供，河钢国际强化对集团港口矿石资源和集团进口矿物流系统的统一管理，为集团整体库存降低提供调配空间，从而达到降低库存资金占用的目的。

　　从战略出发，收缩产业链降成本

　　很多钢铁企业都有自己的产业链，目的是为核心的钢铁业务服务。它主要涉及铁矿、煤矿、物流、煤焦化、专业化贸易以及后勤领域等多个与钢铁产业相关的领域，摊子大，战线长，涉及面广。在目前形势下，钢企要降本增效，就必须考虑战略收缩的问题，比如关闭不赚钱的矿山、精简后勤保障系统等。这些措施都能在一定程度上降低成本。比如，云南德胜钢铁公司就关停了不赚钱的腾冲矿、南华煤矿等，通过战略收缩控制成本。

　　从经营出发，探索策略降成本 

　　企业的生产和经营，到底是什么关系？明白人自然懂：生产在中间，主要是内部管理运作的问题；而采购和销售在两头，均直接面对市场。钢企降本增效必须做到生产、采购、销售齐驱并进。

　　采购降本是企业降本的“重头戏”。2014年初，河钢以市场化改革为基本方向，首先启动了销售总公司、采购总公司、国贸公司三大经营公司的市场化改革，将专业公司改制为具有独立法人资格的集团一级子公司，成为既服务集团内部、又面向市场的创效单位。2014年下半年，神华集团调整了量价优惠政策，河钢按照现有采购量只能拿到第二档优惠价格，采购总公司物贸公司通过加大采购量实现再销售，争取到第一档优惠价格，实现了成本的降低。

　　销售降本也大有潜力可挖。2015年，首钢水城钢铁公司销售公司调整销售思路，开展经营目标攻关，立足攻关贵州、昆明、重庆市场，围绕“产销率100%、货款回笼率100%、综合售价高于西南市场均价35元/吨”三大指标，划定公司产品的主导市场并进行资源配置。该公司规范定价机制，进行“预防营销风险式销售”；推进品规优化、物流配送和电子商务的发展，规范物流秩序，推进运费下调；推进建材下乡工作，逐月推进市场布局；工程直付和渠道开发方面则积极占领终端市场，降低物流费用；推进营销模式创新，以经营部为主体推进销售任务承包考核机制。

　　当前，钢铁企业的问题千万条，但归结起来就是“如何才能赢？”全国钢铁企业降本增效渡难关，各家的方式方法各不相同，所取得的成效也各有差异。成本管理涉及方方面面，如何把握重点、找准降本的基本点和切入点才是关键所在。但总的来说，别人的好做法、好经验，自己在借鉴中也可以取得良好效果。为此，秉着打开思路的共同目标，钢企之间加强相互交流与学习不失为开放格局下降本脱困的一条捷径。

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